Недавно услышал такое мнение, что в России не начнутся реформы в государственном строе до тех пор, пока любая, даже самая успешная, отрасль в России не сможет противопоставить свои денежные потоки объемам нефтегазовых долларов. Пока сырьевые компании доминируют в российской экономике, их лобби будет преобладать в государственной системе. Если мы хотим перемен, то должна появиться отрасль, конкурентоспособная по денежной массе. Тогда ее потребности в ином экономическом регулировании будут услышаны.
Возможно ли это осуществить, особенно когда мы сами отдаем почти без боя рынок зарубежным компаниям? Например, в многомиллиардном сегменте соков, питьевой воды и прохладительных напитков доминирует зарубежные гиганты Pepsi и Coca-cola. Успехи отечественных компании, таких как Лебедянский, Мултон и Вимм-Билль-Данн, проданы вышеупомянутой паре глобальных компаний. Крупнейший отечественный производитель косметический средств Калина превращен в производственную базу Unilever, даже несмотря на объявленный государством приоритет в развитии фарминдустрии.
В высокотехнологичных областях тоже не лучше. В космосе уже и наши летательные аппараты стали падать. А в автомобилестроении, если китайцам практически с нуля, похоже, удается создавать индустрию, то мы без помощи иностранных компаний можем делать только в два-три раза больше «вазов», но не современных, или хотя бы похожих на них машин.
Все это говорит о том, что заниматься вопросами интенсификации производства и его модернизации мы научились, а вот качественно развивать бизнес, создавать востребованные продукты – нет.
Логика «роста» наиболее понятна для собственников и топ-менеджеров и относительно проста в реализации. Если у вас есть один магазин, то откройте второй, и у вас будет двойная выручка, а затем – третий, четвертый и т.д. Проблема в том, что она работает в условиях дефицита предложения. Но с его насыщением подобная логика становится генератором убытков. Нельзя продать вагон яблок в деревне, где у каждого яблони в саду.
Кто-то может попытаться возразить, что в России тяжело вести бизнес, что у нас низкий платежеспособный спрос. Да, это так. Но, тем не менее, иностранным компаниям удается диверсифицировать свое предложение и развивать бизнес в «тяжелых» отечественных условиях. Значит, дело не только во внешних обстоятельствах, но и внутренние факторы отечественной бизнес-практики мешают этому.
В Высшей школе экономики спросили у российских топ-менеджеров о том, какую активность внутри компании они воспринимают как развитие бизнеса. Оказалось, что абсолютное большинство топ-менеджеров (87% респондентов) в это понятие вкладывают задачи наращивания объема производства и продаж.
В число задач по развитию бизнеса практически не попали такие направления как: оценка потенциала рынка; инновации и разработка новых продуктов; сегментация рынка и выбор наиболее перспективных сегментов потребителей; формирование структуры рыночного предложения для новых сегментов; разработка стратегии; формирование у потребителей привлекательности предложения; проектное развитие зон прибыли.
В числе активностей, которые по мнению представителей компаний относятся к деятельности по развитию бизнеса, были названы: повышение эффективности продаж (96%), расширение аудитории потребителей (85%), стимулирование спроса (79%), модернизация производства и наращивание его объемов (67%), поиск новых партнеров (55%) и расширение дистрибьюторской сети (43%).
Многие рынки в России находятся в стадии насыщения существующего платежеспособного спроса. Их участники разрослись в период экономического роста в стране, заполнили и поделили существующие сегменты целиком. В последние годы в условиях отсутствия роста потребительского спроса на данных сегментах стагнирует и выручка самих компаний, несмотря на увеличение ресурсных затрат на поддержание этой стабильности. При этом на отечественном рынке можно найти потребительские ниши, где есть потенциал латентного спроса.
Все это говорит о том, что большинство отечественных компаний живет краткосрочным горизонтом планирования. Интересен доход здесь и сейчас, а не в долгосрочной перспективе. Им понятно, что они могут продавать сейчас, но не имеют ни малейшего понимания, что будет востребовано завтра, а, следовательно, изменение потребительских трендов компании воспринимают только по падению выручки.
Нежелание и неготовность предпринимателей и топ-менеджеров проектировать новые зоны прибыли на рынке, по крайней мере, удивляет. Это кардинально отличает отечественный бизнес от зарубежного, который ментально готов терпеть достаточно длительный период убытки для выращивания нового рынка сбыта. В итоге наблюдается деградация квалификации персонала. Нет потребности развиваться в профессиональных навыках, поскольку сами компании находиться в цикле повторяющихся событий и операций, а любое изменение связано с количественными факторами: новый продавец, новая торговая точка, новый филиал, новый регион, новая производственная площадка и т.п. Т.е. все тоже самое, только в увеличенных масштабах.
Это ведет к обеднению предпринимательской мысли, ее местечковости. У нас не рождаются идеи, достойные глобального рынка, даже в такой продвинутой отрасли как интернет-технологии. Появление новой бизнес-идеи на российских просторах на все 100% связано с копированием того, что делается за пределами страны. Часто такая попытка начать новый бизнес никак не связана с реалиями нашего рынка и не соответствует потребностям отечественного потребителя. Копирование бизнес-идей само по себе не плохо, но оно хорошо для малого бизнеса.
Вот и получается, что ждать перемен нам неоткуда, пока концепция роста ближе и дороже российским компаниям, чем развитие бизнеса.
Впервые опубликовано на iBusiness.ru
